Êtes-vous la personne de référence dans votre organisation ?
Peut-on compter sur vous pour mener à bien les projets et assurer leur avancement ? Cela peut vous donner un sentiment de puissance et de satisfaction, mais cela risque aussi de freiner votre développement en vous surchargeant de tâches et de responsabilités.
J'ai récemment travaillé avec un client qui avait gravi les échelons au sein de son entreprise pour devenir directeur des opérations de ce fabricant en pleine croissance. Il a obtenu ce poste grâce à sa motivation principale, le goût du résultat, et à son goût pour l'efficacité et l'action, qui ont permis d'obtenir d'excellents résultats. Il a fait ses preuves en veillant à ce que ses départements respectent les délais de livraison de leurs projets. Tous les départements de l'entreprise n'étant pas aussi performants, il était tout naturellement la personne de référence pour résoudre ce problème au sein du reste de l'entreprise.
Les journées ne font que 24 heures et il ne peut pas superviser tous les départements lui-même. Le temps est donc devenu un obstacle majeur à sa réussite. Il a par conséquent besoin que ses responsables et superviseurs gagnent en autonomie, ce qui soulève une autre question : son équipe de direction peut-elle obtenir les mêmes résultats que lui ? Après tout, il ne peut pas se dupliquer ni imposer un style de leadership inadapté à ses superviseurs et responsables. C'est là que la planification stratégique joue un rôle crucial dans le développement du personnel. Lorsqu'on pense à la planification stratégique, on pense d'abord à la stratégie d'entreprise ou de marché. Bien sûr, c'est essentiel, mais la stratégie doit aussi s'étendre aux personnes et aux processus. Les processus doivent être évalués et améliorés en permanence pour que la stratégie d'entreprise fonctionne, tout comme la gestion des ressources humaines. Contrairement aux processus, les individus ne sont pas toujours aussi flexibles et adaptables pour développer leurs compétences en leadership et en travail d'équipe, ce qui peut les amener à se reposer sur leurs lauriers, voire à résister au changement.
Notre responsable des opérations, réputé pour ses performances, doit former et accompagner ses managers et superviseurs afin qu'ils pilotent leurs équipes avec une efficacité maximale. Ainsi, il pourra être remplacé et se consacrer pleinement à ses atouts, notamment son efficacité et sa capacité à obtenir des résultats. Faute de quoi, ses managers et superviseurs risquent de compromettre sa capacité à obtenir des résultats et de mener l'organisation à l'échec. Cela peut engendrer du stress, nuire à son efficacité et même le pousser à adopter des comportements négatifs, comme une agressivité excessive et une focalisation démesurée sur les tâches. Pour agir de manière stratégique, ce responsable des opérations doit suivre les trois étapes suivantes :
En appliquant ces principes et en utilisant une stratégie d'entreprise efficace, l'excellence est garantie. Négliger ces aspects, c'est s'assurer un échec. Pour en savoir plus sur le style de leadership, contactez-moi ou consultez notre atelier de formation « Style de leadership et développement d'équipe » ici . Stephen Goldberg, sgoldberg@optimusperformance.c